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29歳の事業承継 退路を絶って「ここで生きる」と決意/日根野谷裕一インタビュー

電車の車内や駅など「交通広告」、ビルや道路サイドに設置する「屋外広告」の老舗企業である日本広告企業(本社・大阪市)。日根野谷裕一社長は前社長だった祖父の急逝で29歳の時に会社を引き継いだ承継者だ。若くして突然、事業を承継した苦労を聞いた。

――昭和2年(1927年)に大阪で創業された日本広告企業は、交通広告、屋外広告といったロケーションメディアに特化された会社ですね。

日根野谷 昭和2年といいますと、ラジオが普及し始めた時代です。大阪では地下鉄はできておらず、国鉄(現JR)や市電が台頭していた頃です。創業時に国鉄の広告の取り扱いを始め、その後、地下鉄に広告を出す認可を大阪で最初に受けました。また屋外広告といっても当時は社名や商品名を印刷した「琺瑯看板」を電信柱に打ち付けたようなものが主流でした。戦後ももっぱら交通広告と屋外広告を中心に事業を展開して、今に至っております。

――大学を卒業されて、お祖父様が経営されていた日本広告企業に入社されましたが、お父様も広告関連会社を経営されていました。なぜお祖父様の会社に入られたのですか。

日根野谷 父親の会社は広告会社から発注を受けて、広告媒体を制作・施工する会社でした。一方、祖父の会社は広告会社として、広告業をより幅広く手掛けておりました。私としては、より幅広い広い分野で広告をまず 理解したいと思い、祖父の会社を選んだわけです。それに加えて、同じ会社の中で親子が仕事をするとストレスがあるよ、というアドバイスも先輩諸兄からいただいたことも祖父の会社を選んだ理由でした。

最年少社員が社長に 苦労した資金繰りと株問題

――入社後は7年ほど大阪や東京で営業活動をされたと聞いていますが、お祖父さんが急逝されたときはどんな立場だったのですか。

日根野谷 経理のスタッフなどを別にすると、営業スタッフとしては私が一番年下でした。

――そんな状況で29歳の時に会社を引き継がれたのですか。

日根野谷 前社長、祖父が突然、心筋梗塞でなくなりました。当時、私は社員として前社長を支える立場でしたが、経営者として持つべき情報は何も持っていませんでした。役員の中にも社長を任せられるような者はまだ育っていなかったので、もしも孫の私が社長を引き受けなければ、だれも承継者はいなくなり、会社を売却するか清算するかという瀬戸際でした。その時は本当に私が やるかやらないかを悩みました。

――悩んだ上で社長を引き継ごうと決心されたのはなぜですか。

日根野谷 自分自身が最終的に社長になろうと結論を出す時に、最後に背中を押してくれたのは父親です。父が社長として引き継ぐことも選択肢としてはあったのですが、父が「お前がやってみろ」と背中を押しました。その時の私の心情としては、背中を突き飛ばされたと思っています。その言葉を受けて、入社以来一緒に時間を育んできた 社員らと共に働き続けたいという思いを持って、会社の代表として立つこと決意したのです。

――その決意は大変だったと思いますが、事業を承継した後もご苦労があったのではないですか。

日根野谷 お金、つまり資金繰りの問題と株の問題がありました。この問題を解決しないと会社として動き出すことができませんでした。それまで私は一社員でしたから銀行の担当者やその他の重要なステークホルダーの方々とは、一度も面談したことはありませんでした。「初めまして」と挨拶しながら、借入金の条件などがどうなっており、どうすべきかを一から話し合うという状況でした。会社を回すためには、当面の資金が当然必要になので、まずその確保が大変でした。最初の3ヶ月間は前の社長の個人保証の処理や担保の差し替えなどに没頭しました。

 当社の株としては、前社長の保有株と親族の保有株、社員の保有株、取引先などのステークホルダーの保有株がありました。29歳の私が社長となり、会社をスムーズに経営するには買い取るべき株を買い取りたかったのですが、その調整が必要でした。前の社長、祖父の頭の中にはその青写真はあったと思いますが、何も教えてもらっていないので、手探りで進めざるを得ません。

――どのように解決できたのでしょうか。

日根野谷 父親が最大限のサポートをしてくれました。「お前がやれ」と背中を突き飛ばした結果として、ずいぶん助けてもらいました。父も会社を経営していますので、その会社と一時的にグループ化するなどして金融保証に協力してくれました。父や母の協力も得て、何とか最初の半年ほどでお金の問題を処理しました。しかし株の買い取り問題の解決には2年近くかかりました。

東京シフトを加速 属人化した業務を見直し

――資金繰りや株の買い取り問題も大変でしょうが、日々の会社の運営も大変でしたか。

日根野谷 私が社長になったころは東京のマーケットを無視できなくなっていました。大阪を発祥の地とする当社ですが、多くの法人が集まる東京の営業戦略を強化しなければならない状況でした。

――大阪が発祥の地ですから元々は大阪のシェアが高かったのですね。

日根野谷 私が入社した1997年ごろ地元の大阪の売り上げシェアが圧倒的に大きく、7割を超えていました。現在は半分を超えている東京の売り上げシェアは3割弱でした。しかしそのころになると大阪に本社がある会社さんも広告宣伝の部署を東京に移されることが多くなり、また東京で起業される会社もぐっと増えました。広告業で生きていくには、首都圏に足がかりを作らないといけない時代になっていました。

 当時、新入社員だった私は1、2ヶ月に1度は東京に出張し、上司の後ろに付いて営業訪問をさせていただきました。東京の方に東京の交通広告や屋外広告を買っていただくには、まず東京を理解する必要がありまし た。東京の街を歩き回ったり、自転車に乗ったりして、街を理解し、どんな広告をどこに出せばいいのかを考える日々でした。

――社長になられていよいよ東京シフトを加速するという段階になったわけですね。

日根野谷 そうなのですが、簡単ではありませんでした。広告代理業という仕事は取引先との関係など属人化しやすい業務です。大阪だけではなく東京など別の営業拠点で仕事をしようとすると、属人化した仕事を会社全体のシステムとしてノウハウを蓄積していくことが必須でした。仕事の進め方を見直し、東京シフトを実行することに苦労しました。

 一概にはいえませんが、古い社員は大阪で太い人的ネットワーク持っています。彼らにしてみれば「新社長はなぜ東京にシフトすると言うのだ。今のままでいいじゃないか」と反発します。理解してくれる社員も多いのですが、年配の社員の中には退社する者もいました。社歴の長いものは会社の株も持っていましたので、退社されると外部にステークホルダーを抱えることになります。会社を変えようとしていましたので、「株を買い取らせてほしい」と交渉せざるをえませんでした。そこでも苦労がありました。

――幹部社員が退社するとお客様も減ったのではないですか。

日根野谷 私が社長就任直後の決算では売上高は前年の6割ほどまで減りました。一方で私や残った社員が一丸となってスポンサー様を訪問することで、一旦は離れられたスポンサー様の中には戻ってくださったところも多数あります。社長就任3年後には東京支店を開設し、新たなマーケットを創造し、売り上げを何とか確保していきました。社長になって19年目ですが、売上高が就任前のレベルに戻すまでに10年近くかかってしまいました。

苦難を助けてくれた「3人の父親」

――その苦しい間、どのような方のサポートがありましたか。

日根野谷 人に恵まれたと思っています。特に「3人の父親」にはお世話になりました。

 一人目は当然ながら実父です。「お前がやってみろ」と私の背中を押した父です。父は一人の経営者として広告産業の中におります。起業家として会社を興し、今も経営者を続けています。自分の経験も踏まえてとても多くのアドバイスをしてくれました。

 2番目の父親は、私が社長になった折に、スポンサーや仕入れ先、同業者に挨拶回りをしたわけですが、その中の一人です。ある同業の広告会社に参上した時、社長から「困ったことがあったら相談に来なさいよ」とおっしゃっていただきました。その社長は祖父であった前社長と昵懇だった方で、「前の社長から俺が教えてもらったことは全部、お前にちゃんと引き継ぐ」と、何かにつけて私をサポートしてくださりました。同じ業界ですから同じような課題を抱えており、有意義なアドバイスをいただきました。とてもありがたい大先輩です。

 もう一人は妻の父、義理の父です。お祖父さんから会社を引き継ぎ、今は会長として経営されています。全く違う業界の会社なので「広告業界はここがおかしいよね」と客観的な問題点を指摘していただき、非常にありがたく思っています。

――つまり3人とも経営者ですからとても素晴らしいアドバイザーですね。ところで事業承継では何が大事だと思われますか。

日根野谷 最初に会社を引き継げと背中を突き飛ばしてくれたのは父親ですが、その時に、自分自身の意思で、決意しないと何も進まないことに気がつきました。その結果として、本当に遮二無二に難問を解決し、自分自身がこの会社の最終責任者としてやっていくのだと覚悟しました。当時を知る社員が「あのときは、社長は『必死のパッチ』やった」という話をしてくれるのですが、ありがたいと思います。私はとても稚拙だったと思いますが、何をするにしても自分自身が退路を絶って、ここで生きていくのだという必死の思いでした。今になって振り返ると、その覚悟が一番肝要だったと思います。

ロケーションメディアの活路

――交通広告や野外広告というロケーションメディアは広告業界の中ではでアナログの最たるものだと思います。デジタル化が進展する中で活路はありますか。

日根野谷 私もECサイトはよく使っており、便利なことはわかっております、しかし靴のような商品は店舗で数歩歩いてサイズを確かめたり、お店の方と話しながら靴がフィットしているか確かめることが必要です。デジタル化が進んでも実店舗というアナログな部分がなくてはならないのではないでしょうか。

 私どもが手がける交通広告などのロケーションメディアはアナログなものですが、消費商材のスポンサーの方々には、最終的にお金を使われるポイントの近くで広告を出したいというニーズがあります。例えば居酒屋さんに飲料メーカーのポスターが貼ってあれば、お客さまがポスターをご覧になって「あのビールをもらえますか」となります。つまり消費ポイントの近くで広告を出すというロケーションメディアのニーズは今と同じ形ではないかもしれませんが、今後も拡大すると思います。少なくともコロナ禍が終息すれば、人手が増え、ローケーションメディアは回復すると見ています。

 確かにロケーションメディアには課題もありますが、新しいストーリーを描くことでそれらの課題を解決できると考えています。例えば2025年には大阪万博が開かれます。それを一つの起爆剤として、大阪の町は大きく変貌を遂げてようとしています。国内ばかりか海外からもいらっしゃるお客様に対して、インターネットとも連携しながら、大阪で新しいローケーションメディアを生み出して、こんな場所でこんな面白いことができる、というストーリーをつくっていきます。これは大阪だけではありません。全国の地方都市が人口を減らさないために都市の魅力を増そうとしています。そうした動きに関わっていきたいと思います。東京でも、大阪でも、日本中で。その場所にいる人たちが“ワクワクするような面白いこと“をたくさんつくって行きたいですね。ロケーションメディアは、まだまだ掘り下げていない分野がたくさんあります。そこを様々なステークホルダーと協業しながら、深めていきたいと考えています。

(文・構成/安井孝之)

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日本広告企業株式会社 代表取締役  日根野谷裕一

元・大阪市交通広告協同組合 理事長 現・理事長 JR西日本大阪広告会 理事、京都市交通広告協同組合 副理事長、神戸市交通局広告組合 副理事長、大阪屋外広告美術協同組合 理事・西支部長 1997年、前社長である祖父の勧めから当社に入社し、2004年代表取締役に着任。就任後は関西交通機関に於ける各広告団体、及び屋外広告団体の理事役員を歴任。"広告を通じて社会に貢献する"との想いから、交通機関や街を盛り上げられるようスポンサーや鉄道各社などとミーティングを重ねている。今後はより一層の社業発展はもちろんのこと、広告から培った知見を通じた地方活性化や、趣味を通じた自然保護活動にも積極的に参加する予定。

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