「まゆ毛や体毛の育毛剤」だけを作る会社、薬事法改正でピンチに　SNSマーケティングでソフトバンク出身4代目社長が気付いた「マイノリティー」の市場

「頭髪・まつ毛以外の育毛剤」としてほぼ唯一といえる「ミクロゲン・パスタ」。製造元は、わずか9人の小さな製薬会社「啓芳堂製薬」（東京都文京区）。この薬１種類だけを長年手がけている。1958年の発売以来、体毛用育毛剤というニッチなカテゴリでありながら、眉毛や体毛の薄さに悩む人たちに根強く愛されてきた。創業者の孫で、4代目代表取締役社長・中島健雄氏は、通信業界大手ソフトバンクから50代で家業に戻り、コロナ禍の中でブランディング、マーケティングの変革を進めた。中島氏の、事業を承継して改革に至るドラマに迫った。

ソフトバンクなど、多彩な経歴

――中島さんの経歴を教えてください。

私は、昔からコンピュータやゲームが好きで、家業に関係なくコンピュータに関われる仕事ということで、新卒でコメの卸売大手「山種産業（現・ヤマタネ）」に入社しました。家業を継げと言われたことはありませんでした。

山種産業は当時、情報部門を新しく組織して強化するタイミングで、物流システムの開発を担当したり、社内ベンチャー制度に応募してパソコンショップやインターネット事業を企画して立ち上げたりしました。

15年ほど勤めたのち、2000年にソフトバンク・ブロードメディア（現・ブロードメディア）に転職しました。当時はインターネットが爆発的に普及しはじめた時期で、ちょうどソフトバンクが通信事業に参入した頃でした。ソフトバンクではインターネットコンテンツの新規事業の立ち上げを行ない、その後は渉外部に転籍して、業界団体の事務局業務を行ないました。

2015年からは3年間、一般社団法人ブロードバンド推進協議会（現・一般社団法人SDGsデジタル社会推進機構）の事務局長も勤めました。

――キャリアを順調に築いていたのに、なぜ家業を継ぐことを決めたのですか？

啓芳堂製薬は私の祖父が1953年に創業した会社で、祖父から父へ、その後、兄へと社長が引き継がれました。私は2018年にソフトバンクを辞めて啓芳堂製薬に入社したのですが、それは周囲の要請があったからです。

当時、啓芳堂製薬の売上は伸び悩み、ピンチを迎えていました。それは、薬事法の改正です。かつては全国約7,000店舗のドラッグストアで販売していたのに、薬事法が改正されて「ミクロゲン・パスタ」は薬剤師による販売が義務付けられる第一類医薬品に分類され販売できる店舗数が約4,000店に減少しました。販路が小さくなる一方ですが、品質を維持しながら製造を継続する体制を維持しなければなりません。

そこで役員で話し合い、新しい血を入れようとなり、さまざまな仕事を経験していて起業の経験もあるというので私に白羽の矢が立ったのです。

「暗黙知の了解」が課題、改革で従業員反発も

――入社して最初に何に着手しましたか。

専務として入社してみると、設備や機械が古かったり、手順がマニュアル化されていなかったりと、たくさんの課題があることがわかりました。まずは、「GMP」という厚生労働省の医薬品製造認可基準を満たすための製造手順の見直しや記録の整備を進めました。

「ミクロゲン・パスタ」の製造法自体は昔から同じです。ただ、従業員同士で「こうやって製造する」という暗黙の共有となっていました。しかし、社会が変わるにつれて品質維持のため厳格な管理体制が求められるようになっており、体制の構築に注力しました。

――従業員からの反発はありませんでしたか？

長年同じ手法で製造や管理を行ってきたため、「これから製造工程を手順化し、記録を正確につけるようにしてください」と伝えると、反発とはいわずとも、手間が増えることへの抵抗があったようです。ただ、スタッフと手順や書類を一つひとつ照らし合わせながら改善を進めた結果、製造許可更新は前回より比較的スムーズにできました。

ソフトバンク時代に、規制省庁への対応を経験し、大企業の新しい経営や管理手法に触れていたことが役立ったと思っています。

コロナショックから、新たな市場に気付く

――代表取締役社長に就任してから取り組んだことを教えてください。

2020年に就任したのですが、タイミング悪くコロナショックが起こりました。当時、インバウンド需要が全体の30％ほどあり、アジア、特に韓国の方が多く、お土産として日本で買われるお客さんも多かったのです。しかし、コロナでインバウンド需要が激減して大打撃を受け、経営的に厳しい状況に陥りました。

けれど、売上が落ちた時が踏ん張りどきです。社員みんなで団結して、製造体制をより強固にして、啓芳堂製薬の土台固めに注力しました。その期間を数年経て、2023年には70年間ほぼ変えたことのなかった商品パッケージのリニューアルなど、大きな変革につなげていったのです。

――コロナショックという危機的状況を振り返って思うことをお聞かせください。

コロナショックが2020年に起こり、しばらくは収益面で大打撃を受け、2023年はいわば「守りの1年」「仕込みの1年」というべき期間でした。その期間に啓芳堂製薬の土台をしっかり固めました。

パッケージのリニューアルとともに、約30年ぶりに値上げもしました。それができたのも、製造マニュアルを作ったり品質管理の体制を整えたりと、社内の体制を地道にしっかり固めていたからだと思います。いきなり「なにか新しいことをやろう」と声を上げても、誰もついてきてはくれません。

会社としての土台が強固になってから、「パッケージをリニューアルしたほうがいいのではないか」「製造工程や値段も変えたほうがいいのではないか」と、自然と分かるようになったのです。価格を上げて利益率が上げても、購入者の母数が減っていれば意味がありません。そこで70年来同じ流れでやっていた広告を見直し、InstagramやXなどのSNSなどのデジタルマーケティング施策も始めたのです。

――デジタルマーケティング施策を始めて、どんな効果がありましたか？

主力購買層は70代でしたが、50代女性が増え、20～30代も見られるようになりました。意外だったのが、新たな顧客層として、性的マイノリティ層のマーケットに訴求できたことです。

主力購買層は70代でしたが、50代女性が増え、20～30代の男性も見られるようになりました。意外だったのが、新たな顧客層として、性的マイノリティ層のマーケットに訴求できたことです。トランスジェンダーの方はヒゲをはやす方が多いことがわかりました。

一つの会社では視野が広がらない

――中島代表は、啓芳堂製薬代表取締役社長のほか、株式会社ヤマタネの執行役員兼デジタル推進本部本部長や一般社団法人SDGsデジタル社会推進機構の監事など、何足ものわらじを履いておられるのですね。

私はいろいろなことに興味を持つタイプで、環境に恵まれてきたのかもしれません。さまざまないい経験をさせてもらって、それが確実に次につながっているように思います。「いつかは家業に関わらなければ」と思っていながらも、自由に興味の赴くままにキャリアを積み、それが結果としてすべて生きているのですから。たとえば私はいま、グランピング運営などの会社「CAWAZ」の取締役も務めています。埼玉県日高市に、30代のの代表取締役とふたりで設立した企業で、地域コミュニティーを醸成したり、コワーキングスペースやアウトドアアクティビティが体験できる施設を運営したり。そこで知り合った若い層に、「ミクロゲン・パスタ」のパッケージリニューアルの意見を聞いたりして、啓芳堂製薬の経営に生かしています。

ひとつの会社に長くいると、その会社の文化にしか接することができません。さまざまな経験を経てきた自分だからこそできることがあるのではないか、と考えています。

――次の事業承継を見据えた動きは何か考えていますか？

父は64歳で、兄は60歳で、私は57歳で事業を承継しました。いずれは事業を誰かに承継すると思いますが、まずはちゃんと次世代が引き継げる体制にすること。それが大前提です。継ぐ価値のある企業にしなければ、そこから先の話にはなりません。コロナショック以降は収益悪化が続いていましたが、昨年からの施策が功を奏したのか、今年になってようやく収益改善の見込みが見えてきたところです。ずっと同じことをしていたら、イノベーションは生まれません。変えなければ、次に繋がらない。会社の土台をしっかり固めたうえで、変わることを恐れずにこれからも新しい取り組みに挑戦していきたいですね。

中島健雄氏プロフィール

中島健雄（なかじま・たけお）

1962年生まれ。大学を卒業後、1985年に株式会社山種産業（現・株式会社ヤマタネ）に入社。物流システムの開発やインターネットコンテンツ事業の新規立ち上げに携わる。2000年に同社を退社後、ソフトバンク・ブロードメディア株式会社（現・ブロードメディア株式会社）、ソフトバンクBB株式会社（現・ソフトバンク株式会社)を経て、2018年に祖父が創業した啓芳堂製薬株式会社に入社し、2020年に代表取締役社長に就任。現在、株式会社CAWAZ取締役、株式会社ヤマタネ執行役員デジタル推進本部本部長、一般社団法人SDGsデジタル社会推進機構監事などを兼任。